Выдержка из работы:
ВВЕДЕНИЕ
Настоящая контрольная работа посвящена исследованию актуальных вопросов управления изменениями в современных организациях. В условиях динамично меняющейся внешней среды и постоянно возрастающей конкуренции способность эффективно управлять изменениями становится ключевым фактором успеха и устойчивого развития любой компании.
В первой части работы будет рассмотрена сущность модели управления изменениями «еаsier». Эта модель, предлагающая структурированный и комплексный подход к внедрению перемен, заслуживает детального анализа для понимания ее основных принципов, этапов и инструментов. Особое внимание будет уделено тому, как данная модель помогает организациям ориентироваться в сложном процессе трансформации, минимизируя риски и максимизируя вероятность достижения поставленных целей.
........................................................
1. Раскройте сущность модели управления изме¬нениями «еаsier»
Одной из моделью управления изменения является модель «EASIER», в переводе с английского «проще», составные части аббревиатуры переводятся так: Envisioning - создание видения, Activating – активация, Supporting – поддержка, Implementing – внедрение, Ensuring –обеспечение, Recognizing - одобрение, признание.
Схематичное отображение модель «EASIER» представлено на рисунке 1.
Рисунок 1 - модель «EASIER»
Модель включает шесть компонентов. Первые три (EAS) фокусируются на поведении, тогда как остальные (IER) касаются системных и процессных аспектов. Все компоненты тесно связаны, что иллюстрируется соединяющими их линиями. Например, контроль в рамках «обеспечения» влияет как на поведение, так и на общую систему.
Игнорирование любого компонента недопустимо. Сосредоточение только на IER без учета других частей неэффективно. Важно заранее планировать процесс внедрения, сложность которого зависит от масштаба изменений. Стратегии, не требующие радикальных преобразований и соответствующие существующему видению организации, потребуют меньше усилий по планированию, чем те, что предполагают кардинальные перемены.
Рассмотрим более подробно каждый из элементов модели.
Чтобы успешно провести изменения, сначала нужно четко определить проблему. Понимание проблемы проясняет, что именно и где требует изменений. Однако этого недостаточно. Необходимо также определить, как, каким образом и с какой целью будут осуществляться эти изменения, то есть создать четкое представление о желаемом будущем результате.
Если изменения масштабны и затрагивают многих, это новое видение должно быть донесено до каждого участника процесса. Оно может существенно отличаться от текущего представления о реальности. Даже если видение обосновано и принято в организации, разрыв между настоящим и желаемым будущим может быть слишком велик. В таких случаях требуется сформулировать видение, тесно связанное с общей стратегией компании.
Ключевым моментом при реализации этого этапа является создание ясного и убедительного видения будущего организации после изменений. Например, заявление руководителя о сокращении штата на 5% – это описание действия, а не видение. Оно не объясняет, как будет выглядеть организация после этого, не мотивирует и порождает слухи.
Когда видение перемен разделяет только один человек, это больше похоже на диктаторский режим, чем на истинное лидерство. В таких условиях попытки навязать изменения силой чреваты множеством негативных последствий. Задача этапа внедрения – добиться того, чтобы другие участники процесса искренне приняли новое видение и поддержали его.
Это необходимо, потому что когда люди разделяют общую цель, их легче мотивировать к активному участию в изменениях. Сопротивление снижается, ведь вовлеченность сама по себе является формой поддержки. Если сотрудники видят ценность в предстоящих переменах, им проще смириться с неизбежными трудностями.
Лидер, ответственный за проведение изменений, не должен заблуждаться, полагая, что достаточно просто объявить о них или разослать служебную записку. Ему нужно запустить цепную реакцию: сначала заручиться поддержкой ключевых менеджеров, от которых зависит успех преобразований. Эти менеджеры, в свою очередь, смогут повлиять на своих подчиненных, обеспечив таким образом всеобщее вовлечение.
Эффективный старт этому процессу можно дать через серию встреч. На них лидер лично представит свое видение и расскажет о планируемых шагах по его реализации.
Если изменения масштабны, такие встречи могут проходить на разных уровнях организации, создавая своего рода «каскад». Участие сотрудников в таких мероприятиях открывает множество возможностей: можно учесть их личные интересы, получить ценные идеи по деталям внедрения. Важно помнить, что мотивация может меняться в ходе работы, и само вовлечение в процесс может стать мощным стимулом для формирования приверженности.
Ключевую роль играет продуманная стратегия коммуникаций, задействующая все доступные внутриорганизационные каналы. Успех зависит как от лидера, так и от всех ключевых участников процесса. Они должны буквально «жить» этим видением, постоянно вспоминать о нем, обсуждать его с коллегами, интересоваться их мнением и, самое главное, демонстрировать соответствующее поведение.
Такая проблема менеджмента повсеместно отмечалась в 90-х годах. Руководители, повышая себе зарплаты до заоблачных высот, одновременно призывали к сокращению расходов, повышению производительности и увольнениям. Независимо от того, насколько оправданным был рост их доходов, выбор времени оказался неудачным. Поведение менеджеров явно противоречило тому видению, которое они декларировали.
........................................................
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Коротков, Э. М. Управление изменениями: учебник и практикум для вузов / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — Москва: Издательство Юрайт, 2026. — 278 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02315-2. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/583094 (дата обращения: 28.04.2026).
2. Круглов, Д. В. Стратегическое управление персоналом: учебник для вузов / Д. В. Круглов, О. С. Резникова, И. В. Цыганкова. — Москва: Издательство Юрайт, 2026. — 168 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14713-1. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/588898 (дата обращения: 29.04.2026).
3. Саратовцев, Ю. И. Управление изменениями: учебник и практикум для вузов / Ю. И. Саратовцев. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 409 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03111-9. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://www-urait-ru.ezproxy.ranepa.ru:2443/bcode/489914 (дата обращения: 30.05.2026).
........................................................