Выдержка из работы:
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях динамично изменяющейся экономической среды стратегическое планирование выступает ключевым инструментом обеспечения устойчивого развития организаций и территорий. Особую актуальность приобретает изучение различных школ стратегического планирования, поскольку их подходы формируют методологическую основу принятия управленческих решений.
Актуальность темы обусловлена необходимостью глубокого понимания механизмов формирования стратегий в организациях. Школы власти и культуры, систематизированные Генри Минтцбергом, предлагают принципиально разные подходы к стратегическому планированию: первый акцентирует внимание на политических и властных аспектах, второй – на ценностно культурных факторах. Анализ и сопоставление этих школ позволяют:
……………………………………………
ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
1. Школы стратегического планирования. Раскройте основные характеристики, сильные и слабые стороны школы власти и школы культуры. Проведите сравнительный анализ полученных результатов.
Школа власти и школа культуры – две из десяти школ стратегического планирования, систематизированных Генри Минтцбергом. Они представляют разные подходы к формированию стратегии, акцентируя внимание на политических и культурных аспектах соответственно [1].
Школа власти.
Школа власти рассматривает процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние. Основной акцент делается на вла¬стные и политические методы. Политика в рассматриваемом случае означает использование власти иными, нежели чисто экономиче¬ские, способами.
Микровласть.
Микровласть – это игра политических сил внутри организации, прежде всего, в процессах стратегического управле¬ния. Данная политика направлена на сотрудников организации.
Различия в целях индивидов и коалиций ведут к тому, что лю¬бая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться, тем более что люди постоянно играют в различные по¬литические игры. Поэтому сторонники школы власти утверждают, что никакая заранее разработанная стратегия в принципе не может быть реализована.
Болман и Дил выделяют следующие состояния коллективов организации:
1. организация представляет собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общих интересов;
2. между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности;
3. важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов – кто что получит;
4. ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть – наиважнейшим ресурсом;
5. цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами [2].
Противоречия в организации могут принимать самые разнооб¬разные формы. «Государственный переворот» ставит перед собой цель, направленную на смещение руководства, захват власти изнут¬ри при сохранении существующей системы управления. «Мятеж» предполагает не только захват власти, но и изменение основного курса организации. «Массовые волнения» направлены на выраже¬ние недовольства и разочарования, а также на способствование или воспрепятствование переменам.
Если принять эти высказывания за непреложную истину, то на¬личие одного стратега в организации, под руководством которого сформированная стратегия будет успешно реализоваться, является неосуществимой мечтой.
В описанных условиях стратегии могут возникать спонтанно. Может оказаться, что найденное политическое решение послужит основой для стратегии. Например, влиятельная группа в организа¬ции может навязать свою стратегию. Скажем, лаборатория научных исследований создает новый продукт и получает патент на изобре¬тение. Таким образом, от результатов работы группы изобретателей начинает зависеть будущее организации.
Базовые стратегии макровласти.
Макровласть направлена на взаимодействие между организацией и внешней средой. Основная стратегия макровласти состоит в умении отвечать запросам внеш¬них участников и использовать их на благо организации.
В общем случае организация может адаптироваться к требовани¬ям внешней среды или изменить окружение в удобную для себя сто¬рону.
Рассматриваются три базовые стратегии макровласти:
1. Решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения (например, сначала решается проблема укрепления финансового положения, а затем проблема расширения рынка).
2. Руководствуясь стратегическими соображениями, организация регулирует информационные потоки. Информация о выплатах той или иной внешней группе является самой важной тайной организации. Например, существует информация о возможном банкротстве предприятия, поэтому поставщики отказываются от повышения цен на поставляемый товар. Однако одному из поставщиков выплаты завышены. Если эта информация окажется доступной всем, а, кроме того, информация о возможном банкротстве не подтвердится, то это может привести к опасному для организации возмущению поставщиков.
3. Организация может восстанавливать одну группу против дру¬гой. Например, можно восстановить жителей города против муни¬ципальных работников, которые требуют повышения заработной платы за счет повышения налогов [3].
Для ведения выгодной для себя политики организация изучает внешние группы, анализируя поведение заинтересованных групп. Проводя анализ, следует помнить о трех категориях поведения людей. К ним относятся:
1) актуальное, или наблюдаемое, поведение групп;
2) потенциальная кооперация, которая может иметь место в будущем;
3) конкурентная угроза, генерирующая помехи и препятствующая достижению целей организации.
На основе наблюдения за внешними группами и полученных извне сигналов реализуется стратегическое маневрирование. Маневрирование может быть использовано для того, чтобы предупредить конкурентов о возможности принятия неприемлемых для них мер. Предпринимаемые ложные выпады ориентированы на обман конкурентов и введение их в заблуждение.
……………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абрамов В. С., Абрамов С. В. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов. 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юрайт, 2026. – 358 с.
2. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник. – Москва: ИНФРА-М, 2025. – 365 с.
3. Гойхер О. Л., Кайдашова А. К., Кисляков А. Н., Сизганова Е. Ю., Силина Т. Л. Стратегическое планирование на муниципальном уровне: монография. — Владимир : Владимирский филиал РАНХиГС, 2025. — 153 с.
4. Жихаревич Б. С., Лимонов Л. Э. Стратегическое планирование развития регионов и городов: учебник для вузов. – Москва: Юрайт, 2025. – 287 с.
5. Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для вузов. – Москва: Юрайт, 2026. – 404 с.
……………………………………………