Содержание:
МОДУЛЬ «СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА»
Слияние в 2002 году компьютерных гигантов Hewlett-Packard (HP) и Compaq очень широко освещалось в прессе не столько потому, что вместе они стали бы крупнейшим в мире производителем ПК, а благодаря живописным схваткам между заинтересованными сторонами с обеих сторон из-за исхода одного из крупнейших в компьютерной индустрии приобретений одной компании другой.
В 1999 году Карли Фьорина была назначена исполнительным директором компании HP как главный инициатор грядущих изменений. В то время компания HP боролась за сохранение своих конкурентных позиций. Объединив сильные стороны двух компаний, руководство компании HP планировало превратить ее в компьютерного гиганта, осуществляющего полный цикл производства и сбыта товаров и услуг.
Однако эти планы не произвели впечатления на инвесторов. Как только предстоящее приобретение было анонсировано, началось падение курсов акций HP. Инвесторы сомневались в надежности и качестве продукции компании Compaq. Их также пугали трудности слияния таких крупных компаний. Фьорина усердно трудилась, чтобы убедить институциональных акционеров поддержать слияние. Однако как только ей показалось, что дело сдвинулось с мертвой точки, Уолтер Хьюлетт, член правления и сын одного из основателей компании, публично объявил о своем несогласии со сделкой. Под его влиянием все остальные члены правления постепенно настроились против сделки.
Неопределенность возрастала. Сделка оказалась под вопросом, а о столкновении Фьорины с правлением стало известно широкой общественности. Фьорина, тем не менее, была решительно настроена не допустить, чтобы сделка потерпела неудачу. Она убеждала неисполнительных членов правления, обладавших достаточной властью, отвергнуть возражения Хьюлетта и выступить на ее стороне. Она провела внутренний опрос, показавший, что большинство работников поддерживают приобретение.
В конечном итоге предложения Фьорины были одобрены, однако сделка оставалась под угрозой из-за неудачной попытки оценить степень одобрения ее ключевыми заинтересованными сторонами.
Вначале произошедшее слияние казалось большим успехом и подтверждало правоту Фьорины, страстно защищавшей его. Однако в последующие отчетные периоды обнаружилось, что основные недостатки, которые заставили компанию HP подумать об этом радикальном шаге, так и не исчезли. Несмотря на обещанное ранее, приобретение компании Compaq не принесло прибылей или акционерной стоимости, на что делала ставку Фьорина. В 2005 году после ее шестилетнего пребывания в должности она была приглашена на совещание совета директоров для анализа стратегии, которое неожиданно превратилось в крайне резкое осуждение ее стиля руководства и злополучного слияния. После шокирующего увольнения она удовлетворилась 21 млн долл. компенсации. После появления этой новости курс акций компании HP вырос сразу на несколько пунктов, а Фьорина оставила бизнес и ушла в политику.
Задание.
1.Проанализируйте ситуацию.
2.К какому типу организационных изменений относится приобретение Hewlett Packard компании Compaq?
3.Ответ обоснуйте.
4*. Сформулируйте рекомендации.
Решение:
1. Анализ ситуации
Ситуация со слиянием HP и Compaq является классическим примертом стратегической ошибки, усугубленной провалом в управлении изменениями и внутренними конфликтами.
Хотя HP и боролась за конкурентоспособность, слияние с Compaq — компанией со схожими проблемами и слабой репутацией в глазах инвесторов — было крайне рискованным шагом. Вместо усиления уникальных конкурентных преимуществ (например, инноваций в печати) HP выбрала путь экстенсивного роста, увеличив размер, но не обязательно качество бизнеса.
Карли Фьорина не смогла заручиться поддержкой двух критически важных групп:
1. Инвесторы: Их скептицизм относительно синергии и качества продукции Compaq был проигнорирован, что привело к падению акций.
2. Совет директоров: Открытый конфликт с Уолтером Хьюлеттом, олицетворявшим наследие и культуру компании, показал глубокий раскол в руководстве и подорвал доверие к сделке изнутри.
Внутренний опрос сотрудников, показавший поддержку, оказался нерепрезентативным или не смог отразить реальные риски. Фьорина действовала как «слепой фанатик», не учитывая аргументы противной стороны и не выстраивая консенсус, а пытаясь продавить решение силой.
………………………